以客戶為出發(fā)點(diǎn)分析企業(yè)的重要性與方法
銅牛網(wǎng)先生
以客戶為出發(fā)點(diǎn)分析企業(yè)的重要性與方法
客戶是企業(yè)的命脈，事實(shí)上，企業(yè)的質(zhì)量取決于其客戶的質(zhì)量，他們是決定企業(yè)命運(yùn)的利益相關(guān)者。如果客戶對(duì)一家企業(yè)不滿意，他們最終會(huì)找到替代品，如果不存在替代品，企業(yè)家則會(huì)創(chuàng)造一個(gè)替代品。從客戶的角度來(lái)看，越是能夠了解一家企業(yè)，就越有能力評(píng)估該企業(yè)，因?yàn)闈M意的客戶是企業(yè)未來(lái)收益的最佳預(yù)測(cè)指標(biāo)。正如美元商店零售商99美分店的聯(lián)合創(chuàng)始人戴夫和雪莉•戈?duì)柕陆?jīng)常說(shuō)的，“顧客就是首席執(zhí)行官”。
了解了客戶對(duì)于企業(yè)的重要性之后，你就要客觀地研究企業(yè)，但研究企業(yè)的一個(gè)主要誤區(qū)是從你自己的角度來(lái)看企業(yè)，而不是從客戶的角度來(lái)看企業(yè)，這是投資者犯下最多錯(cuò)誤的一個(gè)方面。大多數(shù)投資者允許個(gè)人好惡影響他們對(duì)企業(yè)的分析。例如，如果你真的很喜歡耐克的網(wǎng)球鞋，那么你會(huì)以更贊賞的眼光看待耐克的業(yè)務(wù)。但這里請(qǐng)你試著忽視你對(duì)企業(yè)的感受：你個(gè)人喜歡的東西與投資無(wú)關(guān)。
起初，你需要像客戶一樣思考，并了解他們?nèi)绾闻c產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行日�；�(dòng)，你需要采訪真正的客戶。你需要確定他們?yōu)槭裁磿?huì)購(gòu)買(mǎi)其產(chǎn)品或使用其服務(wù)，最重要的是，需要確定他們是否會(huì)繼續(xù)從該企業(yè)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品和服務(wù)。
例如，當(dāng)我第一次研究99美分店時(shí)，我支付了50多個(gè)客戶購(gòu)買(mǎi)的商品，以便征求他們?yōu)槭裁丛谠撋痰曩?gòu)物的反饋。 99美分店的商品種類繁多，但它實(shí)際上更像一家雜貨店，它通常銷(xiāo)售帶有折扣價(jià)格的品牌產(chǎn)品，因?yàn)橹圃焐虝?huì)停止制造某些產(chǎn)品，更換標(biāo)簽或進(jìn)行其他更改，來(lái)淘汰舊版本的產(chǎn)品，例如，他們可能會(huì)出售帶有電影廣告或相關(guān)廣告的糖塊：糖塊仍然不錯(cuò)，但電影已經(jīng)下線。我的目標(biāo)是了解顧客如何決定在99美分店購(gòu)物，而不是試圖猜測(cè)他們?yōu)槭裁丛谏痰曩?gòu)物。
作為我研究的一部分，我訪問(wèn)了150家商店中的120家，大約花了4個(gè)月的時(shí)間，每天在加利福尼亞州、內(nèi)華達(dá)州、得克薩斯州和亞利桑那州參觀大約10家商店，因?yàn)檫@些商店往往相距很近，所以走訪這么多地方相當(dāng)容易。盡管沒(méi)有在每一家到訪的商店采訪客戶，但我確實(shí)每天花費(fèi)時(shí)間和5到10個(gè)顧客聊天。
首先，我挑選了代表不同種族和經(jīng)濟(jì)群體的商店位置，以確保我正在采訪一個(gè)多元化的完整客戶群。一旦進(jìn)入商店，我尋找購(gòu)買(mǎi)超過(guò)20件商品的人，因?yàn)檫@表明他們經(jīng)常在商店購(gòu)物，然后我走上前去，告訴他們我正在研究顧客為何在99美分店購(gòu)物，如果他們同意就為何購(gòu)物接受進(jìn)行一次簡(jiǎn)短的采訪，那么我會(huì)為他們購(gòu)買(mǎi)10件商品。同時(shí)，我也在尋找他們?cè)谠撋痰甑馁?gòu)物原因和購(gòu)物頻率是否有模式可循，并詢問(wèn)什么會(huì)改變他們對(duì)在99美分店購(gòu)物的看法。
我了解到，大多數(shù)顧客在商店購(gòu)物是因?yàn)樗麄兛梢再?gòu)買(mǎi)較小的包裝尺寸，從而增加了他們購(gòu)買(mǎi)雜貨的種類。這些顧客的預(yù)算緊張，所以如果他們經(jīng)常在雜貨店或其他零售商那里購(gòu)物，他們將被迫購(gòu)買(mǎi)更少的物品來(lái)滿足預(yù)算，而在99美分店購(gòu)物，他們能夠節(jié)省預(yù)算。這些信息有助于我了解99美分店的真正競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一旦了解了它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，我就可以仔細(xì)監(jiān)控這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是否存在其他威脅，例如是否存在提供更小包裝尺寸的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或提供更少品種公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
有趣的是，華爾街分析師很少花時(shí)間從客戶的角度來(lái)審視企業(yè)，他們花費(fèi)更多的時(shí)間來(lái)構(gòu)建詳細(xì)的財(cái)務(wù)模型并與管理團(tuán)隊(duì)交談，而不是試圖從客戶的角度了解企業(yè)。這主要是因?yàn)槎ㄎ缓筒稍L客戶需要花費(fèi)很多時(shí)間，而對(duì)華爾街分析師來(lái)說(shuō)，采訪大多數(shù)管理團(tuán)隊(duì)才是輕而易舉的事情。
1、.企業(yè)的核心客戶是誰(shuí)
你需要確定企業(yè)的核心客戶是誰(shuí)。很多時(shí)候，小部分客戶將代表企業(yè)的大部分收入，例如，全食超市的管理團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)透露，他們認(rèn)為75%的購(gòu)物行為是由25%專門(mén)在商店購(gòu)物的顧客做出的。我的公司在與客戶、供應(yīng)商、客戶人口統(tǒng)計(jì)信息服務(wù)人員和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手交談后，進(jìn)行了盡職調(diào)查，因?yàn)槲覀冎肋@樣做將有利于我們識(shí)別企業(yè)的核心客戶。正是這些信息幫助我們?cè)?007年經(jīng)濟(jì)陷入衰退時(shí)繼續(xù)購(gòu)買(mǎi)更多的全食超市股票，而股價(jià)從2008年初的每股37美元降至2008年11月的每股8美元。
當(dāng)時(shí)，許多其他投資者認(rèn)為全食超市是一家高價(jià)雜貨店，它的客戶會(huì)為了尋找更低價(jià)格的商店放棄它。然而，由于我的公司花時(shí)間了解了該企業(yè)的核心客戶，我們相信這些只在全食超市購(gòu)物的忠實(shí)顧客不會(huì)轉(zhuǎn)向其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是他們可能會(huì)減少購(gòu)買(mǎi)的商品數(shù)量。在一年之內(nèi)，我們得到了確認(rèn)，因?yàn)槿吵泄_(kāi)說(shuō)，銷(xiāo)售額沒(méi)有像投資者預(yù)期的那樣下降，所以股票價(jià)格恢復(fù)到每股30美元以上。通過(guò)識(shí)別企業(yè)的核心客戶，你能夠深入了解企業(yè)，并且能夠仔細(xì)監(jiān)控客戶的趨勢(shì)。
隨著更全面地去了解企業(yè)的核心客戶，你需要了解企業(yè)如何迎合核心客戶或者是否嘗試迎合更多類型的客戶。例如，電子產(chǎn)品零售商百思買(mǎi)（Best Buy）試圖找出哪些客戶花了最多的錢(qián)購(gòu)買(mǎi)其產(chǎn)品，然后將其細(xì)分，它為每種類型的客戶命名，例如富有的科技愛(ài)好者“巴里”，以及年輕的小玩家“巴茲”（Buzz）。通過(guò)將客戶細(xì)分成不同的類別，百思買(mǎi)能夠根據(jù)該地區(qū)客戶類型的構(gòu)成，將其庫(kù)存分配設(shè)定到特定位置，例如，為了吸引巴里，百思買(mǎi)為家庭影院系統(tǒng)創(chuàng)建了一個(gè)獨(dú)立的部門(mén)，專家們可以回答關(guān)于產(chǎn)品的大多數(shù)問(wèn)題。百思買(mǎi)還培訓(xùn)其員工認(rèn)識(shí)這些客戶，以便員工可以鼓勵(lì)他們?cè)谏痰晗M(fèi)更多，或者成為頻繁購(gòu)買(mǎi)的回頭客。
帕卡公司是一家重型卡車(chē)制造商，它是一個(gè)圍繞核心客戶——自營(yíng)業(yè)主，而組建產(chǎn)品的成功例子。自營(yíng)業(yè)主購(gòu)買(mǎi)他們駕駛的卡車(chē)時(shí)，會(huì)把大部分時(shí)間都花費(fèi)在車(chē)上，因?yàn)樗麄優(yōu)樽约汗ぷ?mdash;—直接與托運(yùn)人簽訂合同或與大型卡車(chē)公司分包，所以，自營(yíng)業(yè)主首先關(guān)心卡車(chē)質(zhì)量，并希望具備便利設(shè)施，如帶豪華床上用品和內(nèi)飾的隔音休息空間，他們也希望卡車(chē)外形出眾。了解了客戶的需求后，帕卡則讓它的彼得比爾特和肯沃斯品牌卡車(chē)具有外觀特征，以取悅這些顧客，帕卡公司還通過(guò)諸如路邊援助和快速備件網(wǎng)絡(luò)等服務(wù)功能為駕駛員提供支持。由于自營(yíng)業(yè)主想要帕卡公司提供的這種質(zhì)量和服務(wù)水平，以至于他們對(duì)價(jià)格不敏感，即他們將為這些品牌多支付10%的費(fèi)用。
相比之下，帕卡的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，出售的對(duì)象是大型卡車(chē)租賃公司或經(jīng)營(yíng)大型車(chē)隊(duì)的客戶。由于這些客戶想要大量購(gòu)買(mǎi)，他們便可以進(jìn)行談判，以較低的價(jià)格進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)。通過(guò)選擇更加分散和明智的客戶群，帕卡避免了以較低的價(jià)格出售其卡車(chē)，從而使其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比獲得更高的利潤(rùn)。
2、.客戶群是集中化還是多元化的
與擁有集中客戶群的企業(yè)相比，從多元化的客戶群中獲得收益的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)較小。如果企業(yè)依賴于少數(shù)客戶，那么這些客戶可以影響企業(yè)對(duì)商品或服務(wù)收取的價(jià)格，而一個(gè)客戶的損失可能會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的財(cái)務(wù)后果。
例如，市場(chǎng)中有成千上萬(wàn)的汽車(chē)供應(yīng)商，但只有幾十個(gè)巨型汽車(chē)制造商，因此，即使是最多元化的汽車(chē)供應(yīng)商也會(huì)損失一些汽車(chē)制造商的客戶，那么汽車(chē)供應(yīng)商在其他地方構(gòu)建這項(xiàng)業(yè)務(wù)也很困難，因?yàn)橹挥袔资畟�(gè)巨型汽車(chē)制造商，最終汽車(chē)供應(yīng)商可能破產(chǎn)或失去大量收入。
如果一家企業(yè)來(lái)自一個(gè)客戶的收入超過(guò)了總收入的10%，那么來(lái)自這個(gè)客戶的收入數(shù)額和客戶名稱一定會(huì)在10-K報(bào)表中披露。例如，柜子制造商美國(guó)伍德馬克在2010年6月30日的10-K報(bào)表中指出：
在上個(gè)財(cái)政年度，美國(guó)伍德馬克公司有兩個(gè)主要客戶，家得寶和勞氏公司，截至2010年4月30日，它們?cè)谪?cái)政年度總計(jì)中占公司銷(xiāo)售額的大約71%，而損失任何一個(gè)客戶都會(huì)對(duì)本公司有重大的不利影響。
如果一家企業(yè)擁有更多元化的客戶群，那么這家企業(yè)可能甚至不會(huì)將此稱為風(fēng)險(xiǎn)。相反，它可能會(huì)說(shuō)自己的企業(yè)不依賴于少數(shù)的客戶。
此外，你需要注意客戶集中度的趨勢(shì)。例如，由于許多百貨公司倒閉，服裝制造商麗資克萊本與特定零售商的接觸更加緊密，這增加了麗資克萊本對(duì)少數(shù)客戶的依賴，比如梅西百貨，它現(xiàn)在占有麗資克萊本的大部分銷(xiāo)售額。
3、.勸說(shuō)客戶購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)，是否具備優(yōu)勢(shì)
一些企業(yè)會(huì)考慮采用激進(jìn)的銷(xiāo)售策略（如時(shí)間壓力）來(lái)銷(xiāo)售其產(chǎn)品或服務(wù)，比如你會(huì)經(jīng)�？吹竭@樣的商業(yè)廣告，“現(xiàn)在注冊(cè)，否則就會(huì)失去一生的機(jī)會(huì)”。如果一家企業(yè)需要依靠這些激進(jìn)的銷(xiāo)售策略，那么該產(chǎn)品或服務(wù)不會(huì)基于企業(yè)優(yōu)勢(shì)而出售，而是在于銷(xiāo)售人員的聰明才智。依靠高壓銷(xiāo)售策略銷(xiāo)售其產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)通常沒(méi)有可持續(xù)的商業(yè)模式，并且通常對(duì)客戶不利。
4、企業(yè)的客戶留存率是多少
我們還可以通過(guò)研究一家企業(yè)是否能夠留住其客戶，或者客戶是否經(jīng)常轉(zhuǎn)移，來(lái)深入了解企業(yè)。客戶被企業(yè)留住的時(shí)間越長(zhǎng)，企業(yè)就越有利可圖，一個(gè)原因是我們中的大多數(shù)人都承認(rèn)，獲得新客戶比保留重要客戶更昂貴；另一個(gè)原因是忠誠(chéng)的客戶群會(huì)產(chǎn)生更多可預(yù)測(cè)的銷(xiāo)售額，從而提高利潤(rùn)。同時(shí)，客戶還會(huì)經(jīng)常擔(dān)任業(yè)務(wù)的倡導(dǎo)者，從而帶來(lái)新客戶和更多銷(xiāo)售額。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，花費(fèi)時(shí)間培養(yǎng)與客戶長(zhǎng)期關(guān)系的企業(yè)更有可能取得成功。
客戶留存率是跟蹤客戶壽命的最常用指標(biāo)，它通常以百分比的形式提供，告訴你企業(yè)從一段時(shí)間到另一段時(shí)間的客戶數(shù)量。不幸的是，你只能計(jì)算或追蹤某些類型的企業(yè)客戶留存率，例如，金融研究解決方案提供商FactSet研究系統(tǒng)公司在2010年8月31日發(fā)布的10-K報(bào)表中，披露其客戶留存率為90%，而上一年同期為87%。
此外，如果通過(guò)訂閱模式賺取收入的企業(yè)不公開(kāi)其客戶留存率，那么，這應(yīng)該成為一種危險(xiǎn)信號(hào)，這可能表明他們的客戶留存率較低，使其成為劣質(zhì)投資。
當(dāng)然，你可以使用一種方法來(lái)估算客戶留存率，即監(jiān)控注冊(cè)忠誠(chéng)計(jì)劃的客戶數(shù)量。如果一家企業(yè)有忠誠(chéng)計(jì)劃，它通常會(huì)在10-K報(bào)表中公布注冊(cè)忠誠(chéng)計(jì)劃的客戶數(shù)量，而注冊(cè)忠誠(chéng)計(jì)劃的客戶通常是回頭客。
例如，西聯(lián)匯款在2009年12月31日10-K報(bào)表中表示，其金卡忠誠(chéng)計(jì)劃中有超過(guò)1300萬(wàn)活躍持卡人，比2003年推出計(jì)劃時(shí)增加了10倍。此外，你也要觀察忠誠(chéng)計(jì)劃數(shù)字的下滑，因?yàn)檫@可以作為客戶留存率下降的指標(biāo)。
你還應(yīng)該了解企業(yè)是否會(huì)為保留客戶而進(jìn)行投資，你可以常向企業(yè)相關(guān)部門(mén)咨詢這個(gè)問(wèn)題，或者通過(guò)閱讀關(guān)于企業(yè)的歷史文章來(lái)獲得見(jiàn)解。例如，當(dāng)我研究樂(lè)購(gòu)這家領(lǐng)先的英國(guó)食品雜貨商時(shí)，我閱讀了許多關(guān)于樂(lè)購(gòu)致力于保留客戶的案例，比如，為了更多地了解客戶，樂(lè)購(gòu)開(kāi)始發(fā)行會(huì)員卡，樂(lè)購(gòu)發(fā)行的會(huì)員卡與大多數(shù)卡一樣，用于追蹤顧客行為，包括去過(guò)的店鋪、購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品，甚至是付款方式。隨后，樂(lè)購(gòu)將其分析結(jié)果用于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和選擇，這有助于當(dāng)它進(jìn)入新區(qū)域時(shí)滿足當(dāng)?shù)氐目谖丁?/span>
通過(guò)采訪企業(yè)的銷(xiāo)售人員，來(lái)了解是否存在保留現(xiàn)有客戶的動(dòng)機(jī)，也很有幫助，但采訪中你不需要與許多銷(xiāo)售人員交談，因?yàn)槟愕哪繕?biāo)僅僅是了解他們的激勵(lì)結(jié)構(gòu)與客戶保留的關(guān)系。找到大多數(shù)銷(xiāo)售人員很容易，因?yàn)樗麄兊穆?lián)系方式通常在網(wǎng)站上可以找到，給他們打電話或發(fā)郵件告訴他們你想要他們花上幾分鐘的時(shí)間，并且很樂(lè)意與他們分享你的研究成果。同樣，你也可以致電或發(fā)送電子郵件給投資者關(guān)系部門(mén)，并向他們提出這個(gè)問(wèn)題。
采訪銷(xiāo)售人員時(shí)，可以了解到你想要的信息，比如銷(xiāo)售人員是否因留住客戶而獲得獎(jiǎng)勵(lì)？或者他們?cè)谶M(jìn)行銷(xiāo)售和與客戶續(xù)訂時(shí)是否收到傭金？或者他們是否只有在進(jìn)行銷(xiāo)售時(shí)才收到傭金？你都可以在此詢問(wèn)，例如，每當(dāng)客戶與現(xiàn)有保險(xiǎn)承保人更新保險(xiǎn)單時(shí)，保險(xiǎn)代理商通常會(huì)獲得傭金，因此，保險(xiǎn)代理商有保留客戶的動(dòng)機(jī)。如果保險(xiǎn)代理商在向顧客出售保險(xiǎn)單時(shí)才獲得傭金，你認(rèn)為接下來(lái)會(huì)發(fā)生什么？他們需要走出去，不斷尋找新客戶，他們所有的時(shí)間和精力將專注于這一目標(biāo)。這就是為什么保險(xiǎn)公司在客戶購(gòu)買(mǎi)保單時(shí)以及更新保單時(shí)支付傭金，其最終目的是為代理商留住客戶提供激勵(lì)。
評(píng)估客戶留存率時(shí)要考慮的最后一個(gè)因素是，企業(yè)是否有選擇性地考慮與其開(kāi)展業(yè)務(wù)的客戶類型。如果他們有選擇性，那么這是一個(gè)好的現(xiàn)象，如果因?yàn)槟承┛蛻舾菀孜蚋菀琢糇《@利更多，請(qǐng)尋找專注于這些更有利可圖的客戶的高質(zhì)量企業(yè)。
例如， FactSet研究系統(tǒng)公司傾向于將其服務(wù)出售給多重經(jīng)理人資產(chǎn)管理公司，而不是單一經(jīng)理人資產(chǎn)管理公司。 FactSet研究系統(tǒng)公司認(rèn)為，向同一屋檐下的相關(guān)客戶銷(xiāo)售自然比向全新的潛在客戶銷(xiāo)售要容易，潛在客戶不太了解公司產(chǎn)品的質(zhì)量和其為用戶提供的支持水平。通過(guò)向多重經(jīng)理人公司銷(xiāo)售產(chǎn)品， FactSet研究系統(tǒng)公司可以向相關(guān)客戶銷(xiāo)售更多產(chǎn)品，而不必進(jìn)行難度更大的單一用戶銷(xiāo)售。
5、企業(yè)以客戶為導(dǎo)向的標(biāo)志是什么
企業(yè)與客戶交互越頻繁，保持客戶滿意度就越重要。如果一家企業(yè)與客戶的交流較少，那么客戶滿意度就沒(méi)那么重要了，例如，企業(yè)問(wèn)客戶“你多久更換一次洗碗機(jī)？”客戶回復(fù)“可能不經(jīng)常換”，所以糟糕的客戶體驗(yàn)可能不如洗碗機(jī)的長(zhǎng)期性能重要。
仔細(xì)想想，企業(yè)做生意是否容易，或者想想你在不同企業(yè)的經(jīng)歷，你可以問(wèn)問(wèn)自己，你難道不喜歡經(jīng)常與那些易于開(kāi)展業(yè)務(wù)的企業(yè)合作嗎？我想你的答案是：當(dāng)然喜歡！例如，如果你在好市多購(gòu)買(mǎi)電視機(jī)卻無(wú)法使用，不需要多考慮，你就可以輕松地將其退回。你不必聯(lián)系主管來(lái)解釋你為什么要退回該物品，或花費(fèi)大量時(shí)間處理冗長(zhǎng)的文書(shū)工作。
相反，想想當(dāng)你購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)公司給你提供折扣的情況，完成收取折扣所需的許多步驟，可能會(huì)降低節(jié)省這筆資金的樂(lè)趣或滿意度。或者想一下你最后一次在自動(dòng)電話系統(tǒng)中花費(fèi)5分鐘時(shí)間試圖找出如何聯(lián)系人工客服的情況。
你需要確定一家企業(yè)是否具有面向客戶服務(wù)的文化，這很重要，因?yàn)榭蛻舨粫?huì)忠于那些客戶服務(wù)質(zhì)量差的企業(yè)。最近的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)， 40%有糟糕經(jīng)歷的客戶不再與所合作的公司開(kāi)展業(yè)務(wù)。
了解企業(yè)能否快速輕松地解決客戶的問(wèn)題，你可以通過(guò)企業(yè)是否為其客戶服務(wù)代理提供足夠的權(quán)力來(lái)解決客戶問(wèn)題，或客戶是否必須通過(guò)死板的管理制度來(lái)解決問(wèn)題，以及企業(yè)是雇用有知識(shí)的員工，還是將其客戶服務(wù)中心外包給其他國(guó)家等方面進(jìn)行了解。
除此之外，你需要尋找關(guān)于企業(yè)或客戶訪談的文章，來(lái)證明企業(yè)是以客戶為導(dǎo)向的。例如：
好市多的做法是拒絕將任何產(chǎn)品的價(jià)格上調(diào)超過(guò)15%。事實(shí)上，當(dāng)許多商品的價(jià)格開(kāi)始下跌時(shí)，好市多迅速降價(jià)，而其他零售商則利用這種情況，保持高價(jià)。首席執(zhí)行官吉姆•辛內(nèi)加爾說(shuō)：“提價(jià)很容易，它會(huì)讓你今天受益，但明天就會(huì)傷害你，這種利用客戶的做法最終會(huì)讓他們漸行漸遠(yuǎn)。”
美國(guó)西南航空公司不向客戶收取托運(yùn)兩件行李的費(fèi)用，而其他航空公司則采取行李收取費(fèi)用的手段來(lái)彌補(bǔ)收入的減少。這項(xiàng)政策幫助西南航空公司增加了顧客量和每個(gè)座位收入，因?yàn)榭蛻粢呀?jīng)離開(kāi)其他航空公司，轉(zhuǎn)而投入西南航空的懷抱。
另外兩大優(yōu)勢(shì)資源是美國(guó)密歇根大學(xué)國(guó)家質(zhì)量研究中心開(kāi)發(fā)的J. D. 鮑爾客戶滿意度排名和美國(guó)顧客滿意度指數(shù)。 ACSI評(píng)估客戶對(duì)40多個(gè)行業(yè)的約200家公司以及一些公共組織購(gòu)買(mǎi)的商品和服務(wù)的滿意度，它基于每年采訪65,000多名美國(guó)消費(fèi)者的數(shù)據(jù)，涵蓋了大部分生產(chǎn)和進(jìn)口商品和服務(wù)。事實(shí)上，密歇根大學(xué)國(guó)家質(zhì)量研究中心估計(jì)，其研究的組織貢獻(xiàn)了美國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）的43%。
他們對(duì)16年以上數(shù)據(jù)進(jìn)行分析后，有了一些發(fā)現(xiàn)，即客戶滿意度是公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的領(lǐng)先指標(biāo)，許多客戶滿意度高的公司，其股票收益率高于標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)。此外，他們還發(fā)現(xiàn)，客戶服務(wù)評(píng)價(jià)較高的企業(yè)的現(xiàn)金流比其他企業(yè)的現(xiàn)金流波動(dòng)更小。
管理層如何與客戶保持緊密的聯(lián)系
可以通過(guò)觀察管理層如何保持與客戶的聯(lián)系，來(lái)評(píng)估企業(yè)如何以客戶為導(dǎo)向。一般來(lái)說(shuō)，管理層距離客戶對(duì)企業(yè)的需求越遠(yuǎn)，企業(yè)失敗的可能性就越大。
閱讀委托書(shū)的檔案部分，可以確定首席執(zhí)行官或高級(jí)管理人員為特定客戶群服務(wù)的時(shí)間長(zhǎng)度。例如，思科首席執(zhí)行官約翰•錢(qián)伯斯通過(guò)公司在面向客戶服務(wù)功能方面的排名而晉升，因此，他了解客戶體驗(yàn)的重要性。相反，如果他通過(guò)金融、工程或制造部門(mén)晉升，那么他很可能不會(huì)將重點(diǎn)放在客戶體驗(yàn)上。
全食超市的創(chuàng)始人兼聯(lián)合首席執(zhí)行官約翰•麥基以及99美分店的聯(lián)合創(chuàng)始人戴夫和雪莉•戈?duì)柕露际撬麄兏髯云髽I(yè)的自然客戶。麥基創(chuàng)立了一家有機(jī)食品雜貨店，因?yàn)樗矚g吃有機(jī)食品；戴夫和雪莉•戈?duì)柕鹿餐瑒?chuàng)辦了一家折扣零售商店，因?yàn)樗麄兛偸窍矚g尋找便宜貨。
除了以上的案例，這里還有一些首席執(zhí)行官如何貼近客戶的例子，你可以從正在分析的企業(yè)中尋找類似的例子：
狩獵和戶外連鎖店卡貝拉的聯(lián)合創(chuàng)始人吉姆•卡貝拉通過(guò)親自閱讀從每家商店發(fā)送到總部的所有客戶評(píng)論卡片來(lái)拉近與顧客的距離，然后，他讓店內(nèi)合適的經(jīng)理或員工追蹤顧客的意見(jiàn)。
霍華德•萊斯特是另一位閱讀每一封客戶信函和評(píng)論卡片的首席執(zhí)行官，于1978年購(gòu)買(mǎi)威廉姆斯-索諾瑪（一家高檔家庭用品和家具零售商），萊斯特并沒(méi)有僅僅根據(jù)庫(kù)存周轉(zhuǎn)等指標(biāo)來(lái)衡量業(yè)務(wù)的成功，而是根據(jù)客戶指標(biāo)來(lái)衡量，例如“我們昨天沒(méi)能讓多少客戶滿意”。
最后，這里舉幾個(gè)例子說(shuō)明企業(yè)如何與客戶保持密切聯(lián)系，并嘗試從客戶的角度來(lái)看產(chǎn)品。你經(jīng)常會(huì)看到有關(guān)企業(yè)如何貼近客戶的文章，而以下是你可以在案例研究或其他文章中找到的一些詳細(xì)信息的示例：
在寶潔公司，負(fù)責(zé)蜜絲佛陀和封面女郎品牌的經(jīng)理花了一周時(shí)間按照低收入消費(fèi)者的預(yù)算生活，這個(gè)方式讓管理人員洞察了這些客戶的生活，特別是他們?cè)谫?gòu)買(mǎi)個(gè)人物品時(shí)如何預(yù)算。
稅務(wù)籌劃軟件公司財(cái)捷經(jīng)常研究在家或工作中實(shí)際使用他們產(chǎn)品的客戶，來(lái)更多地了解客戶究竟怎樣使用他們的產(chǎn)品。
6、企業(yè)為客戶解決了哪些問(wèn)題
風(fēng)險(xiǎn)投資家向潛在的初創(chuàng)企業(yè)提出的最常見(jiàn)的一個(gè)問(wèn)題就是：“你的企業(yè)為客戶減輕了哪些痛苦？”因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)投資家想要了解企業(yè)家正在解決哪些問(wèn)題以及企業(yè)填補(bǔ)了哪些客戶需求，如果企業(yè)沒(méi)有滿足需求或解決客戶的問(wèn)題，那么它就會(huì)失敗。以下是解決特定客戶問(wèn)題的兩家公司的例子：
斯泰瑞賽科是一家醫(yī)療廢物處理公司，可幫助醫(yī)生和其他醫(yī)療機(jī)構(gòu)避免處置醫(yī)療注射器和其他醫(yī)療廢物帶來(lái)的潛在責(zé)任。
ADP 是一家薪資和人力資源管理提供商，可以無(wú)須聘用內(nèi)部員工來(lái)處理工資管理問(wèn)題。
正如這些企業(yè)幫助客戶解決問(wèn)題一樣，你需要確定你分析的企業(yè)正在解決的問(wèn)題。
7、客戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的依賴程度如何
要回答這個(gè)問(wèn)題，你就要確定產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)客戶來(lái)說(shuō)是否“需要”或“可以擁有”，客戶越是需要一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)，企業(yè)的收入波動(dòng)就會(huì)越小，而產(chǎn)品或服務(wù)被需要的隨意性越高，企業(yè)的收益波動(dòng)就越大。
如果一家企業(yè)擁具有依賴于其產(chǎn)品或服務(wù)的客戶，它就具備顯著的優(yōu)勢(shì)�？紤]下面一連串客戶需求程度遞減的內(nèi)容：
需要。一個(gè)極端是由美敦力生產(chǎn)的產(chǎn)品，其創(chuàng)建了人們沒(méi)有就無(wú)法生活的醫(yī)療設(shè)備，例如植入式心臟起搏器。
需要，但不急切。中間可延期，但有時(shí)需要購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品或服務(wù)，例如汽車(chē)維護(hù)。畢竟，如果你不換車(chē)?yán)锏臋C(jī)油，最終電機(jī)會(huì)罷工。
可以擁有，但不重要。另一個(gè)極端是可選產(chǎn)品和服務(wù)，客戶的依賴性較低。這些物品是消費(fèi)者可以長(zhǎng)期推遲購(gòu)買(mǎi)（甚至可能根本不購(gòu)買(mǎi)）的產(chǎn)品或服務(wù)，例如珠寶、新車(chē)、新房或旅行。
但是，不要假設(shè)一個(gè)隨意性強(qiáng)的企業(yè)或行業(yè)在艱難時(shí)期總會(huì)失去生意。例如，人們認(rèn)為許多奢侈品零售商［如路易威登，或擁有卡地亞、萬(wàn)寶龍、登喜路和梵克雅寶的瑞士歷峰集團(tuán)］對(duì)商業(yè)周期敏感，并且當(dāng)2007年經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)股價(jià)下跌。然而，這兩家公司的股價(jià)在下降之后，迅速反彈，因?yàn)樗麄兊某?jí)富豪核心客戶維持了他們的消費(fèi)習(xí)慣，銷(xiāo)售額沒(méi)有像預(yù)期的那樣下降。
8、如果某家企業(yè)明天消失，會(huì)對(duì)客戶群造成什么影響
要了解客戶對(duì)企業(yè)的依賴程度，你可以試問(wèn)，如果明天有一家企業(yè)消失，它的客戶會(huì)做什么。試想一下，如果你最喜歡的零售商消失了，你會(huì)怎么做，你會(huì)很容易地找到替代品嗎？
例如，當(dāng)我采訪評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)穆迪和標(biāo)準(zhǔn)普爾的客戶時(shí)，我曾與保險(xiǎn)債券部門(mén)和對(duì)沖基金等客戶進(jìn)行了會(huì)談，我問(wèn)他們?nèi)绻魈煸u(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)消失，他們會(huì)怎么做。大多數(shù)人回答說(shuō)，他們將很難購(gòu)買(mǎi)新債券，這會(huì)嚴(yán)重破壞他們的日常生活。換句話說(shuō)，大多數(shù)客戶都依賴這些評(píng)級(jí)公司提供的服務(wù)。
要記住的關(guān)鍵點(diǎn)
企業(yè)的質(zhì)量取決于客戶的質(zhì)量。
研究企業(yè)的主要誤區(qū)之一在于從你自己的角度看企業(yè)，而不是從客戶的角度看企業(yè)。
從多元化客戶群中獲得收入的企業(yè)比擁有集中客戶群的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)更小。
企業(yè)與客戶互動(dòng)越頻繁，客戶滿意度就越高。你可以通過(guò)J. D. Power & Associates或美國(guó)顧客滿意度指數(shù)的研究，了解企業(yè)是否具有以客戶為導(dǎo)向的文化。
如果企業(yè)與客戶脫節(jié)，或者未能滿足他們的需求或解決他們的問(wèn)題，企業(yè)最終會(huì)失敗。
客戶越需要一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)，企業(yè)的收益波動(dòng)就會(huì)越小。要了解客戶對(duì)企業(yè)的依賴程度，就思考這個(gè)問(wèn)題：如果明天這家企業(yè)消失了，客戶會(huì)做什么。